Agile Führung

Agile Führung

Agilität ist das Trendthema in der Wirtschaft schlechthin. Was bedeutet Agilität eigentlich? Was macht eine agile Organisation aus? Und wie wird man eigentlich agil? Diese und andere Fragen zum Konzept der Agilität und dessen Umsetzung in der Praxis ist eine der großen Herausforderungen in 2017. Ein Interview mit Oliver Cleppien, Berater und Trainer bei LUCAS CONSULTING TEAM erörtert Aspekte und Perspektiven der Agilen Führung.

Herr Cleppien, können Sie uns kurz mit Ihrer Definition von Agilität ins Thema einführen?

Agilität bedeutet erst einmal ganz allgemein Beweglichkeit, Wendigkeit, Lebendigkeit und Flexibilität, also der Gegenpol zu Starrheit, Gradlinigkeit oder Unbeweglichkeit.

Herr Cleppien, was ist neu am Konzept der Agilen Führung?

Agile Führung ist genau genommen ein ganzes Themenfeld mit vielen Aspekten und Perspektiven. Es gibt meines Wissens auch nicht EIN Konzept dafür, in dem Sinne eines Tools oder einer Technik, die man einfach lernen kann. Eine agile Haltung oder „agile Führung“ greift zum Beispiel auch sehr tief in die Fragen der Unternehmenskultur und

-werte hinein. Agilität und Flexibilität sind auch keine vollkommen neuen Ideen. Seit den 60er Jahren wurde sie beispielsweise im Bereich der Produktionssteuerung hinterfragt und sind heute selbstverständlich.

Wir erleben heute eine fundamentale Veränderung des Umfeldes von Unternehmen: Märkte werden dynamischer, Zusammenhänge komplexer, technische Innovation in kürzesten Zeitabständen, vollkommen neue Unternehmensmodelle usw. Es wird deutlich, dass viele klassische Organisationsformen diesen Herausforderungen nicht mehr so gut gewachsen sind. Es ist also erforderlich zum einen die Organisationsformen, zum anderen aber auch das Führungsverständnis zu überdenken und weiter zu entwickeln. Ich beobachte hier einen großen Bedarf in vielen Unternehmen.

Herr Cleppien, wann ist Agile Führung sinnvoll?

Mit agilen Modellen wurde ursprünglich im Bereich der Softwareentwicklung experimentiert und dort inzwischen auch etabliert.

Meines Erachtens ist nicht die Frage ob agil geführt wird oder nicht, sondern in wie weit sich die Ansätze sinnvoll übertragen und adaptieren lassen. D.h. ob die Führung „agiler“ gestaltet werden kann. Es ist schließlich ein großer Unterschied, ob sie Software entwickeln oder beispielsweise Autobahnbrücken bauen. Der Kontext ist hier also entscheidend.

Herr Cleppien, welche Besonderheiten muß man beim Thema "Agile Führung" beachten? 

Vor Allem sollte man mit den Heilsversprechen der vielen Experten sehr vorsichtig sein, die derzeit in den Köpfen kursieren. Agilität ist kein Tool sondern eine Frage der Kooperationskultur. Agilität bedeutet nicht Chaos und keine Pläne mehr, auch nicht die Abschaffung von Bürokratie. Agilität kann ich nicht aus dem Regal einkaufen in dem ich meine Mitarbeiter zu SCRUM Trainings schicke …

Viel zu häufig wird aus meiner Sicht unterschätzt, dass es viel mehr als bei anderen Themen sehr starke Zusammenhänge mit der Unternehmenskultur und auch dem persönlichen Commitment der Mitarbeiter gibt. Um agiler zu werden oder erfolgreiche Aspekte der Agilität zu adaptieren, brauche ich eine prinzipiell gesunde Organisation als Grundlage. Agilität macht Sinn als Möglichkeit zur Optimierung - nicht als Lösung für interne Probleme, z.B. das allseits bekannte Problem des Bereichs-Denkens.

Herr Cleppien, was sind die ersten Schritte, wenn mein Unternehmen das Konzept der Agilen Führung implementieren möchte?

Auch wenn es selbstverständlich klingt, eine saubere Analyse der bestehenden Herausforderungen und ein klares Entwicklungsziel sind elementare Voraussetzungen. Damit agilere Führung funktionieren kann, ist natürlich die Entwicklung der Haltung der Führungskräfte in ihrem jeweiligen Kontext wichtig. Doch ohne motivierte Mitarbeiter, und ohne die anpassende Gestaltung des Kontextes im Unternehmen, wird es nur schwerlich funktionieren. Wenn die Führungskraft knallharte betriebswirtschaftliche Jahresziele bekommt, die sie nicht beeinflussen kann, wird es schwierig.

Herr Cleppien, last but not least, wie kann HR dazu beitragen?

Aus meiner Sicht liegt die Herausforderung für HR und PE darin, die Angebote und Maßnahmen passend zu gestalten und dabei den unternehmensspezifischen Rahmen im Blick zu behalten, da die Kompetenzentwicklung Einzelner nur ein Teil des Ganzen ist. So kann es z.B. auch notwendig werden Teams zu begleiten. Oder im übergeordneten Rahmen an Unternehmensentwicklungsprozesse anzudocken.

Und auch HR und PE werden sich vermutlich agiler aufstellen müssen. Die Anforderungen an die Kompetenzen der Mitarbeiter entwickeln und verändern sich sehr schnell. Ich glaube, man sieht das am Beispiel der Informationstechnik und der Digitalisierung sehr gut. Letztlich werden dann auch die Personal-Entwicklungsprozesse dynamischer und agiler. Damit wird HR, mehr als früher, eine wichtige katalysierende Funktion in der Weiterentwicklung und dem Erfolg eines Unternehmens bekommen.

 

Sind Sie am Dialog mit Oliver Cleppien zum Thema "Agile Führung" interessiert?  Schreiben Sie uns eine mail oder rufen Sie uns an! 

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