Neuroleadership mit dem SCARF-Modell

Jutta Papenbroock im Training

Neuroleadership mit dem SCARF-Modell


Unter Neuroleadership versteht man das Übertragen von Erkenntnissen der Neurowissenschaften auf bekannte Management-Theorien.

Der Begriff Neuroleadership wurde geprägt vom Unternehmensberater David Rock und dem Neurowissenschaftler Jeffrey Schwartz und stellt einen neuen Führungsansatz dar. David Rock geht davon aus, dass Führungskräfte ihre Mitarbeiter durch gehirngerechte Führung nicht nur zu besseren Leistungen motivieren können, sondern dabei auch Veränderungsprozesse effektiver durchzusetzen sind. Das von ihnen entwickelte SCARF-Modell basiert auf dem Prinzip, dass das menschliche Gehirn danach strebt, Bedrohungen zu minimieren und Belohnungen zu maximieren.

Dies manifestiert sich in den fünf Dimensionen von SCARF:

LUCAS SCARF-Modell

Status (Status)
relative Stellung im Team, Ansehen, sozialer Status

Certainty (Sicherheit)
Vorhersehbarkeit von zukünftigen Situationen

Autonomy (Autonomie)
Beeinflussung, Kontrolle und Gestaltung des eigenen Umfeldes

Relatedness (Verbundenheit)
Zugehörigkeit zu einer Gruppe

Fairness (Fairness)
Gerechtigkeit

Das SCARF-Modell gibt Führungskräften elementare Hinweise zur Mitarbeiterführung

Status 

Der empfundene oder tatsächliche Statusverlust ist die wesentliche Ursache des Widerstandes gegen Veränderungen. Das Statusempfinden von Mitarbeitern kann schon durch Lob oder Kritik beeinflusst werden. Denn Aufmerksamkeit und Wertschätzung beeinflussen die relative Stellung eines Mitarbeiters. Kommunikation und Feedback sind damit nachhaltiger wirkende Instrumente  als Statussymbole. 

  • To-Do der Führungskraft: Vermeiden Sie Statusverluste bei Ihren Mitarbeitern
     

Sicherheit

Die Menschen wollen informiert sein und wissen, was die Führungskraft von ihnen erwartet. Das kann innerhalb eines gesteckten Rahmens sein, in dem die Mitarbeiter selbstständig agieren können oder indem klare Ansagen und Vorgaben gemacht werden.
Die Mitarbeiter müssen emotional betroffen sein. Eine besondere Rolle übernimmt dabei das Verhalten der mittleren Führungskräfte. Wenn Team- und Abteilungsleiter ihre Mitarbeiter anleiten und für Orientierung sorgen, werden sie ihrer Rolle in besonderem Maße gerecht. Damit tun sie auch etwas wichtiges: Sie geben Sicherheit. 

  • To-Do der Führungskraft: Schaffen Sie Orientierung bei Ihren Mitarbeitern

 

Autonomie

Autonomie bedeutet, dass die Mitarbeiter auf ihre Arbeit und auch ihr Umfeld Einfluss nehmen können. Klare Regeln und Rahmenbedingungen die es den Mitarbeitern ermöglichen Entscheidungen selbst zu treffen - unter Berücksichtigung  ihrer jeweiligen Fähigkeiten - ist dabei wesentlicher Bestandteil.  

  • To-Do der Führungskraft: Machen Sie Ihre Mitarbeiter mutig und geben Sie Ihnen Gestaltungsspielraum


Verbundenheit

Der Mensch möchte dazugehören. Er braucht andere Menschen, denen er sich verbunden fühlt. Soziale Beziehungen sind somit für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit wesentlich. Die Führungskräfte sollten einen Weg finden, wie sich die Mitarbeiter verbunden fühlen können. Vertrauen, Empathie und Wohlwollen schaffen die Voraussetzungen für eine positive Zusammenarbeit.

  • To-Do der Führungskraft: Schaffen Sie die Voraussetzungen für eine positive Zusammenarbeit 


Fairness

Ungerechtigkeit fördert Ablehnung. Ursache ist meist eine mangelnde Transparenz und Klarheit der Regeln z.B. in den Bereichen Zusammenarbeit, Beurteilung, Belohnung. Fairness muss sichtbar sein. Das positive Verhalten eines Mitarbeiters sollte genauso anerkannt werden, wie das negative Verhalten sanktioniert werden sollte. Fairness heißt nicht Gleichmacherei. Am besten werden Regeln der Zusammenarbeit gemeinsam mit den Mitarbeiten entwickelt. 
Wer Regeln mitentwickelt, hält sie eher ein. Ein positiver Effekt: Mitarbeiter die sich auf das Gelten bestimmter Regeln verständigt haben, fühlen sich auch mehr verantwortlich und kümmern sich um deren Einhaltung. 

  • To-Do der Führungskraft: Schaffen Sie klare Regeln, die von den Mitarbeitern selbst überprüft werden können


Wenn Sie weitere Informationen zum Thema Neuroleadership und dem SCARF-Modell möchten, sprechen Sie uns gerne an. Unsere Trainerin Jutta Papenbroock arbeitet im Rahmen von Führungskräfteentwicklungsprorammen mit diesem Modell.

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