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LUCAS Expertenstimmen
zu Zusammenarbeit in Teams
Teamentwicklung wird oft erst dann zum Thema, wenn die Zusammenarbeit ins Stocken gerät. Schleichende Veränderungen bringen Teams aus dem Gleichgewicht: Konflikte bleiben ungelöst, Verantwortlichkeiten werden unklar, die Kommunikation stockt oder das Vertrauen im Team nimmt spürbar ab. Für Führungskräfte und HR stellt sich dann die Frage: Woran liegt es eigentlich – und wo setzt erfolgreiche Teamentwicklung an?
Unsere LUCAS Berater:innen und Trainer:innen Nina Siessegger, Lea Schleif und Christian Gerhard teilen ihre Erfahrungen aus der Praxis und beleuchten diese Fragen aus unterschiedlichen Perspektiven. Sie zeigen, woran sich erste Anzeichen erkennen lassen, welche Dynamiken hinter Teamproblemen liegen und welche Rolle Führung dabei spielt, Zusammenarbeit nachhaltig zu stärken.
Wenn Teams nicht funktionieren
Dynamiken in Teams verstehen
Arbeiten an Teams & Führung
Wenn Teams nicht funktionieren
1.1 | In welchen Situationen erlebst du, dass Teams nicht mehr richtig zusammenarbeiten?
Auslöser sind oft größere Veränderungen wie Reorganisationen, neue Führungskräfte, viele Wechsel im Team oder auch neue Ziele. Manchmal ist es aber gar kein klarer Einschnitt, sondern ein schleichender Prozess. Konflikte bleiben lange unter der Oberfläche, Spannungen bauen sich langsam auf – und werden erst sichtbar, wenn schon einiges festgefahren ist.
Was ich dabei oft beobachte, ist eine Art „Friedhöflichkeit“ im Team: Nach außen wirkt alles ruhig und höflich, aber eigentlich wird Relevantes nicht mehr angesprochen. Dinge werden vermieden, Konflikte nicht geklärt – und genau dadurch wird Zusammenarbeit zunehmend schwieriger.
1.2 | Was sind typische Anzeichen, dass ein Team kippt – auch bevor es offen sichtbar wird?
Die ersten Signale sind oft eher leise und zeigen sich auf unterschiedlichen Ebenen. Im Miteinander ziehen sich einzelne zurück, Ironie oder kleine Spitzen nehmen zu, und bei manchen entsteht so eine Haltung von „Dienst nach Vorschrift“. Häufig bilden sich auch erste Lager im Team.
In der Kommunikation merkt man es oft daran, dass viel gesprochen wird, aber wenig geklärt oder entschieden. Themen werden immer wieder besprochen, drehen sich im Kreis und kommen nicht wirklich voran.Auch auf struktureller Ebene zeigen sich Hinweise: Rollen und Verantwortlichkeiten sind unklar, was dazu führt, dass Dinge doppelt gemacht werden oder liegen bleiben.
Und oft ist da einfach ein Gesamtgefühl: Es wird anstrengender. Die Energie fehlt, Müdigkeit oder Überlastung nehmen zu, manchmal auch Fehlzeiten.
1.3 | Was wird in solchen Situationen häufig falsch eingeschätzt oder zu schnell erklärt?
Ein häufiger Reflex ist, die Ursachen bei einzelnen Personen zu suchen – nach dem Motto: „Der ist schwierig“ oder „Die sind nicht motiviert“. Natürlich haben Individuen ihren Anteil, aber oft lohnt sich der Blick auf das größere Ganze: Welche Rahmenbedingungen, Prozesse oder Strukturen tragen eigentlich zu diesem Verhalten bei?
Ähnlich ist es mit dem Thema Kommunikation. Dann wird schnell ein Kommunikationsproblem diagnostiziert und ein Workshop dazu angesetzt. Das kann sinnvoll sein, greift aber häufig zu kurz. Denn die entscheidendere Frage ist oft: Warum kommunizieren wir gerade so, wie wir es tun?
Wenn zum Beispiel Zuständigkeiten unklar sind, entstehen zwangsläufig Reibungen. Dann wirkt die Kommunikation angespannt, aber die Ursache liegt eher in der Struktur als in der Art zu sprechen.
Auch der Ruf nach „mehr Führung“ kommt schnell. Führung ist wichtig, keine Frage. Gleichzeitig können strukturelle oder organisatorische Themen genauso eine Rolle spielen.
Und nicht zuletzt gibt es oft die Hoffnung, dass sich das Ganze von selbst wieder einpendelt. Das passiert in der Praxis eher selten. Meist braucht es bewusste Klärung und gemeinsame Arbeit an den eigentlichen Ursachen.
Dynamiken in Teams verstehen
2.1 | Wenn man genauer hinschaut: Was steckt häufig hinter Teamproblemen?
Was wir in Teams beobachten – Streit, Rückzug, Dienst nach Vorschrift, endlose Meetings ohne Ergebnis – ist fast nie das eigentliche Problem. Es ist ein Signal. Ein Symptom, das uns etwas sagen will. Und das Fatale ist: Wir reagieren auf das, was wir sehen, statt auf das, was es bedeutet.
Wenn ich in Teams schaue, stoße ich meistens auf einige wiederkehrende Tiefenstrukturen:
- Ungeklärte Macht- und Entscheidungsstrukturen. Wer darf hier eigentlich was entscheiden und nach welchem Prinzip? In vielen Teams existiert eine formale Antwort auf diese Frage. Aber die gelebte Realität sieht anders aus. Entscheidungen werden getroffen, wieder aufgemacht, informell überstimmt. Das erzeugt eine permanente Grundspannung, die sich in Konflikten entlädt – aber eben nicht wegen der Menschen, sondern wegen der Unklarheit im System.
- Widersprüchliche, nie explizit gemachte Erwartungen. Alle glauben, über dasselbe zu reden aber jeder meint etwas anderes. Diese semantischen Lücken bleiben solange unsichtbar, bis es kracht. Dann heißt es: „Der andere hat meine Erwartung verletzt.“ Aber die Erwartung war nie kommuniziert. Das ist kein moralisches Problem, es ist ein strukturelles.
- Das Team als Symptomträger eines Organisationsproblems. Das ist vielleicht das Wichtigste und am häufigsten Übersehene: Teams tragen oft stellvertretend Konflikte aus, die eigentlich in der Organisationsarchitektur liegen. Schnittstellen sind unklar. Ziele widersprechen sich zwischen Bereichen. Die Strategie ist ambivalent. Und dann wundert man sich, warum das Team „nicht funktioniert“, obwohl das Team im Grunde nur sichtbar macht, was das System produziert.
Psychologisch gesagt: Menschen regulieren Unsicherheit. Wenn Strukturen unklar sind, füllen Beziehungen das Vakuum. Mit Koalitionen, mit Gerüchten, mit Loyalitätskonflikten, mit Schuldzuweisungen.Hinzu kommt etwas, das ich aus der Bindungstheorie für sehr relevant halte: Menschen bringen ihre gesamte Beziehungsgeschichte in Gruppen mit. Wie jemand auf Kritik reagiert, wie viel Nähe oder Distanz jemand braucht, wie jemand mit Autorität umgeht. Das sind eingravierte Muster. Und wenn in einem Team mehrere solcher Muster aufeinandertreffen, entsteht eine Dynamik, die sich manchmal anfühlt wie ein persönlicher Konflikt, aber in Wirklichkeit ein strukturelles und entwicklungspsychologisches Phänomen ist.
2.2 | Welche Dynamiken werden aus Ihrer Sicht in Teams besonders oft übersehen?
Drei Dinge, die ich immer wieder beobachte und die fast nie benannt werden:
- Die Funktion von Konflikten. Ein anhaltender Konflikt zwischen zwei Personen oder Gruppen bindet Aufmerksamkeit und schützt damit manchmal das gesamte Team davor, sich einer viel unangenehmeren Frage zu stellen. Vielleicht: Ist unser Produkt noch wettbewerbsfähig? Hat unsere Führungskraft genug Orientierung, um uns wirklich zu führen? Oder: Haben wir als Team überhaupt eine gemeinsame Richtung? Der Streit ist dann nicht das Problem – er ist die Lösung. Eine unbewusste, aber funktionale. Diese systemische Perspektive auf Konflikte ist radikal anders als das übliche „Wir müssen die Kommunikation verbessern.“
- Die Hierarchie der Zugehörigkeit. In jedem Team gibt es informelle Rangordnungen, die nichts mit der offiziellen Hierarchie zu tun haben. Wer spricht viel, wer wenig? Wessen Ideen werden aufgegriffen, wessen nicht? Wer darf Fehler machen, ohne Gesicht zu verlieren? Diese Fragen bestimmen maßgeblich, wer sich wie einbringt. Und sie entstehen oft schleichend, über Monate und Jahre, ohne dass jemand es bewusst entschieden hätte.
- Psychologische Sicherheit in ihrer eigentlichen Tiefe. Viele Teams denken, sie haben eine offene Kommunikationskultur, weil alle nett miteinander reden. Aber der echte Test ist ein anderer: Kann jemand grundlegende Annahmen in Frage stellen, etwa die Strategie, die Priorisierung oder das Verhalten der Führungskraft, ohne soziale Konsequenzen zu fürchten? Das ist eine ganz andere Qualität. Und sie fehlt sehr oft, gerade in Teams, die nach außen sehr harmonisch wirken. Amy Edmondson, die Begründerin dieses Konzepts, hat gezeigt: In Teams mit hoher psychologischer Sicherheit werden mehr Fehler gemeldet, nicht weil mehr Fehler passieren, sondern weil man sie ansprechen kann. Das ist ein fundamentaler Unterschied.
2.3 | Warum greifen viele Maßnahmen zu kurz, wenn man diese Dynamiken
nicht berücksichtigt?
Weil die meisten Interventionen auf der Verhaltensebene ansetzen, aber das Verhalten ist das Letzte in der Kette, nicht das Erste.
Ein Team-Workshop über bessere Kommunikation hilft kurzfristig. Alle fühlen sich verbunden, es gibt Insights, vielleicht ein paar neue Gesprächsregeln. Sechs Wochen später ist alles wie vorher. Nicht weil die Menschen nicht wollen, sondern weil das System dieselben Muster produziert wie eh und je.
Was wirklich wirkt, ist an den Mustern zu arbeiten, die das Verhalten erzeugen. Das sind die impliziten Entscheidungsregeln im Team: Was darf man ansprechen, was nicht? Wer hat wirklich Einfluss, unabhängig von Titeln? Was passiert, wenn jemand Fehler macht? Diese Muster sind stabiler als jede Teambuilding-Maßnahme.
Aus einer systemischen Perspektive würde ich sagen: Ein Team ist kein Problem, das man löst. Es ist ein lebendes System, das man verstehen muss, bevor man irgendwas verändert. Wer das überspringt, kuriert Symptome und wundert sich, warum der Patient nicht gesund wird.
Viele Maßnahmen sind auf ein Bild von Organisation ausgerichtet, das nicht mehr stimmt. Das klassische Denken geht davon aus: Wir definieren Rollen, Prozesse, Ziele und dann funktioniert das Team. Aber in einer Welt, die zu komplex und zu dynamisch geworden ist, reicht das nicht mehr. Was Teams wirklich brauchen, ist keine reibungslose Maschinerie, sondern die Fähigkeit, mit Unsicherheit umzugehen, Entscheidungen dezentral zu treffen und Vertrauen aufzubauen, das nicht von Kontrolle abhängt. Wenn Organisationen das noch nicht verstanden haben, werden Teammaßnahmen immer nur Pflaster auf einem tieferen Riss sein.
Arbeiten an Teams und Führung
3.1 | Was braucht es, damit sich Zusammenarbeit in einem Team wirklich verändert?
Veränderung verstehe ich im Sinne von Entwicklung. Teamentwicklung ist für mich ein Prozess, also etwas kontinuierliches.
Selbst Top-Teams benötigen Pflege in Form von Ritualen, die es Teams ermöglichen, regelmäßig ihre Zusammenarbeit und Kooperationsbedingungen auf den Prüfstand zu stellen: Was macht uns stark und stabil? Wo funktionieren wir als Team richtig gut? Wo entstehen aber auch Reibungsverluste? Was fällt uns ggf. schwer? Und wie sollten wir das in Zukunft anders handhaben? Welche Impulse können wir aus unseren Erkenntnissen für uns, für unsere Führungskräfte, für die Organisation ableiten?
Aus den Antworten auf diese einfachen Beispielfragen lassen sich bereits Hypothesen entwickeln, die Hinweise für den weiteren Entwicklungsprozess geben: sind es eher interne Dynamiken, die neue Formen von Regeln und Normen benötigen? Oder sind es äußere Einflüsse, auf die das Team reagieren muss? Oder ist es eine Wechselwirkung aus beidem?
3.2 | Welche Rolle spielt die Führungskraft in solchen Situationen tatsächlich?
Die zentrale Rolle! Zugegeben, das überrascht jetzt sicherlich nicht und gleichzeitig gerät diese zentrale Führungsaufgabe im operativen Alltagsfluss schon einmal aus dem Blick. Teams und Führungskräfte erleben häufig eine hohe Taktung an operativen Aufgaben und arbeiten in dem Gefühl, nicht mehr die Zeit dafür zu haben, die Qualität der Zusammenarbeit zu fokussieren.
Auf Dauer entstehen erst feine, dann sichtbare Risse, deren Reibungsverluste mehr Kosten verursachen als teamförderliche Maßnahmen. Angenommen, es handelt sich um eine Situation, in der zwei Teammitglieder einen Konflikt haben. In diesem Fall kann ich als Führungskraft den Konflikt vielleicht nicht lösen, aber ich kann ihn benennen und die Mittel zu Lösung bereitstellen. Andernfalls, in diesem Beispiel denke ich dann als Führungskraft „ach, die berappeln sich schon wieder“ und schaue weg, riskiere ich eine soziale Ausweitung, die ich nur noch schwer in den Griff bekomme.
Führungskräfte spielen eine zentrale Rolle im Teamgefüge: Sie schaffen den Rahmen für ein ausgewogenes Miteinander, sie schaffen situationsabhängig den Raum für Effizienz und Effektivität, sie können die Kultur der Zusammenarbeit festigen, sie benennen die Herausforderungen und zeigen Wege zu möglichen Lösungen auf, sie achten darauf, dass alle Talente im Team an der richtigen Stelle eingesetzt sind und verbinden die Menschen mit den Zielen der Organisation. Kurzum: es ist nicht immer einfach ein motivierendes Vorbild zu sein!
3.3 | Was ist ein sinnvoller erster Schritt, wenn ein Team spürbar nicht mehr funktioniert?
Ich bin ja Psychologe und Systemiker, von daher bin ich immer vorsichtig mit Begriffen wie „spürbar“ und „Funktionieren“!
Als Führungskraft würde ich mich fragen, was glaube ich da zu spüren? An welchen konkreten Situationen und beschreibbaren Beispielen mache ich mein Gefühl fest? Und was halte ich eigentlich für funktionstüchtig? Konkret! Und: welche „Funktion“ könnte das beobachtbare Team-Verhalten (das ich eher für dysfunktional halte) erfüllen? Oder andersherum gefragt: was wird vermieden? Zugegeben, das klingt vielleicht etwas abstrakt, ist aber ein wichtiger Schritt in meiner Analyse der Ist-Situation. Die Abstraktion hilft mir dabei, Muster zu erkennen und Abstand zu einzelnen Situationen oder gar Personen zu gewinnen. Davon ausgehend kann ich mir auch ein Ziel ausmalen, wie ich mir als Führungskraft eine wünschenswerte Zukunft des Teams und seiner Zusammenarbeit vorstelle.
So gewappnet und vorbreitet kann ich als Führungskraft in einen offenen Prozess gehen, in dem ich bspw. aus den identifizierten Mustern meiner Analyse Faktoren guter Zusammenarbeit ableite, die ich mittels Skalenfragen vom Team einschätzen lasse. So ergibt sich ein Bild des Teams, woran es arbeiten möchte, was es verändern, entwickeln und ausbauen möchte sowie dessen, was das Team als Ressource oder als unproblematisch erlebt. Unabhängig der Ergebnisse wird es in jedem Falle die Kommunikation und die Auseinandersetzung in Bezug auf die Zusammenarbeit im Team erhöhen. Wiederum abhängig von den Ergebnissen wird der weitere Verlauf des Prozesses sein.
So ein Prozess aus analysieren, identifizieren, klären, entwickeln, vereinbaren und anwenden ist ein spannender Weg, auf den sich Team und Führungskraft gemeinsam begeben. Sein Erfolg hängt auch von einer straffen Steuerung ab, die gleichzeitig den Prozess im Blick behält und auch Raum für Entwicklung ermöglicht – das kann auf den alleinigen Schultern von Führungskräften schon einmal etwas viel werden und externe Moderation erforderlich machen.
Was erfolgreiche Zusammenarbeit in Teams ausmacht
Zusammenarbeit in Teams lässt sich nicht durch eine einzelne Maßnahme oder Methode gestalten. Sie entwickelt sich im kontinuierlichen Zusammenspiel von Menschen, Führung und Organisation. Wer diese Zusammenhänge versteht, schafft die Grundlage für nachhaltige Entwicklung.
Seit vielen Jahren begleiten wir bei LUCAS Unternehmen dabei, Teams, Führungskräfte und Organisationen in ihrer Entwicklung zu unterstützen – partnerschaftlich, praxisnah und immer im Kontext der jeweiligen Herausforderungen.
Sie möchten die Zusammenarbeit in Ihren Teams nachhaltig stärken? Wir freuen uns auf den Austausch mit Ihnen.
