Zuletzt aktualisiert am 26.11.2025
Leadership 2026 –
Was Führung jetzt braucht
Expertin Sabine Nord teil ihre Gedanken – zu moderner Führung, typischen Fehlern in der Führungskräfteentwicklung 2026 und dem Spannungsfeld zwischen Performance und People-Management.
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Wenn Sie sich tiefergehend mit dem Thema „Führungskräfteentwicklung“ beschäftigen möchten, finden Sie hier >> eine Übersicht aus weiteren Interviews, ergänzenden Inhalten und Angeboten.
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- Was verstehst du unter moderner Führung –
und wie sieht das im Alltag konkret aus? >> - Welche Fehler machen Unternehmen bei der Führungskräfteentwicklung
immer noch – und wie lassen sie sich vermeiden? >> - Wie geht man mit dem Spannungsfeld zwischen Performance-Druck
und People-Management um? >> - Welche 3 konkreten Tipps gibst du Führungskräften, die sich 2026 weiterentwickeln wollen?
Was verstehst du unter moderner Führung – und wie sieht das im Alltag konkret aus?
Mein Expertise-Hintergrund ist die Luftfahrt – Zusammenarbeit mit Piloten internationaler Airlines
Psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz heißt für mich, Führungskräfte müssen Vertrauen aufbauen, damit die Grundlage für alle Beteiligten gelegt wird, Hinweise zu liefern, Bedürfnisse zu äußern und auf Schwierigkeiten hinzuweisen (Studien von Amy Edmondson von HROs (in Kliniken/Flugzeugen) zeigen, dass dies letztendlich sicherheitsrelevant ist, ob sich eine junge Flugbegleiterin traut, ihrem Kapitän zu sagen, dass ihr etwas komisch vorkommt mit dem ein oder anderen Gast oder sich die Krankenschwester ihrem Chefarzt gegenüber traut zu sagen, dass dies das falsche Besteck ist, was er gerade genommen hat etc.
Im Führungsalltag am Boden ist es nicht anders, nur, dass die unmittelbare Bedrohung weniger präsent ist. Letztlich ist es jedoch auf Dauer genauso notwendig, als Führungskräfte in die psychologische Sicherheit zu investieren, denn diese hat einen – wenn auch zeitlich etwas verzögert – unmittelbaren Output auf die Zusammenarbeit, die Qualität und schließlich den Erfolg einer Organisation.
Das heißt, moderne FG bedeutet für mich: Ein kollegiales Miteinander auf Augenhöhe, mit Respekt und dem Bewusstsein von Führungskräften, dass sie für die Herstellung einer erfolgreichen Zusammenarbeit mit Ihren Mitarbeitenden und Teams maßgeblich verantwortlich sind.
Im Alltag heißt dies: soziale Sensitivität im Umgang mit Menschen, die Bereitschaft, in schwierige menschliche Beziehungen einzusteigen und die Verantwortung dafür zu übernehmen, sich auch mal in die zweite Reihe zu stellen, um Mitarbeitende zu empowern etc.. Und was noch hilft: ich sollte als Führungskraft schon irgendwie Menschen mögen!
Welche Fehler machen Unternehmen bei der Führungskräfteentwicklung immer noch – und wie lassen sie sich vermeiden?
Die eigene Karriere vor die der Mitarbeitenden zu stellen.
Empowerment und Entwicklung von Mitarbeitenden kann dann nicht stattfinden. Führungskraft bin ich Facilitator und sollte in der Lage sein, meine Mitarbeitenden – und nicht mich – in den Vordergrund zu stellen. Also: Den Blick von der eigenen Karriere auf die Karriere der Mitarbeitenden richten, mich als Ermöglicher für deren Entwicklung sehen.
Sich die nötige Zeit für meine MA nehmen.
Fachliches Know-how ist notwendig, einen Bereich zu führen. Das Fachliche sollte jedoch im Verhältnis zu Führung 30:70 Anteile betragen – und nicht umgekehrt.
Mitarbeitende in die Verantwortung nehmen:
Damit ermöglichen Führungskräfte nicht nur Motivation von Mitarbeitenden, sondern empowern sie zu mehr Entwicklung, Knowhow-Aufbau etc., was sich wiederum auch auf Ergebnisse und Geschäftsentwicklung auswirkt.
Wie geht man mit dem Spannungsfeld zwischen Performance-Druck und People-Management um?
Es bleibt ein Spagat, gleichermaßen Performance-Druck und People-Management zu betreiben. Nochmal: Ich sollte mir, bevor ich in eine Rolle als Führungskraft wechsele, überlegen, ob ich dem People-Management wirklich den Vorrang (70 People : 30 Performance) geben möchte. Ist mir meine eigene Karriere wichtiger, sollte ich auch meiner fachlichen Weiterentwicklung folgen und nicht den Weg über die Führung nehmen.
Im täglichen Umgang mit Mitarbeitenden sollte eine höchstmögliche Transparenz als Leitlinie der Kommunikation gelten. Wenn ich als Führungskraft offen zu dem Dilemma zwischen Peformance-Druck und People-Management stehe, dann wirke ich glaubwürdiger, zeige mich als Führungskraft meinen Mitarbeitenden nahbar und zahle auf die Beziehung zwischen mir und meinen Mitarbeitenden maßgeblich ein.
Was war die prägendste Lektion, die du selbst in einer Führungsrolle gelernt hast?
Laut meiner Erfahrung in der Zusammenarbeit mit anderen, egal welcher Hierarchie, hilft es, sich offen und ehrlich zu zeigen, Transparenz in der Sache walten zu lassen und sich als Mensch zu zeigen, um Beziehung zu fördern.
Welche 3 konkreten Tipps gibst du Führungskräften, die sich 2026 weiterentwickeln wollen?
- Tipp: Überlegt Euch, ob Ihr Lust auf Menschen habt! Denn die Verteilung 70:30 (Fachliches 30 : Führung 70) sollte gewährleistet sein. Das heißt, es braucht die ehrliche Draufschau auf die eigenen Karrierevorstellungen, ob es Euch um Eure eigene Karriere geht oder ob es auch daran gelegen ist, sich um die Belange von anderen zu kümmern.
- Tipp: Bleibt Mensch, zeigt Euch nahbar und selbst mit Unzulänglichkeiten behaftet. So schafft Ihr Nähe zu Euren Mitarbeitenden und die Voraussetzung für sichere und erfolgreiche Zusammenarbeit.
- Tipp: Etabliert eine Fehlerkultur in Euren Organisationen, um nicht nur Nähe zu Euren Mitarbeitenden aufzubauen, sondern auch wirtschaftlichen Erfolg zu generieren (s. Amy Edmondson Psychologische Sicherheit“)
Hier zum Expertenprofil von Sabine Nord
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